埃林哲研究院

  随着阿米巴经营模式在国内的推广，越来越多的管理者开始在自己的企业内部推行阿米巴管理模式，但是随之而来带给这些管理者的困惑就是，阿米巴管理如何同现有的ERP管理系统相结合，如何在ERP系统内规划组织架构呢？ 本文旨在说明一下阿米巴经营在ERP中的实现方法。

  阿米巴经营模式的本质是将企业分割成众多小的组织体，各个组织体独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，实现类似家庭账本式管理。那么对于ERP系统来讲，需要将各个组织体清晰地建立的系统中，并可以灵活的体现之间的关系以及准确的核算各组织的收入、成本。举例来说，企业通过产品销售或提供服务等得到持续发展，那么对于企业内部来说，销售部门就是生产部门的需求部门；而生产部门又是采购部门的需求部门；管理职能部门要服务于各部门，所以各部门也是管理部门的需求部门；每个部门内部又会根据分工、区域等再进行分组，对于每个组织以及上一级组织都要清楚地体现实现的收入、付出的成本。所以要在ERP系统中设立以下工作流：

1.利润中心的设立

  每个利润中心都是一个最小核算组织单位，系统中按每个利润中心设立核算组织单位，并将单位间按不同管理要求设定关联关系，系统可以根据每个利润中心编制损益表。例如下图：

2.制定业务场景，明确每个利润中心的职能

  各组织制定业务场景，并根据业务场景在系统中配置流程，明确对于每个利润中心的职能。以营销中心为例：营销中心根据项目类型分为招标类项目和非招标类项目，招标类项目的业务场景按如下流程设置：

a.营销巴从市场获得招标信息，先考虑是否购买营销服务，如果是，转给营销服务中心；

b.如果营销巴购买营销服务中心的服务，营销服务中心负责投标过程；

c.营销服务巴向事业部询价（价格包含材料成本、工费、制费和各类摊销费）；

d.营销服务巴进行投标；

e.投标成功后，营销巴与客户签订合同；

f.营销巴向市场的合格供应商进行询价，作为未来与事业部洽谈价格的依据；

g.营销巴与事业部进行合作价格洽谈，能够达成一致，则合作达成；

h.营销巴和事业部无法达成一致价格时，营销巴考虑是否满足外购条件，如果满足，可外购；

i.如果不满足条件，需要提交总部争议仲裁部门裁决；

3.收入的设立

  各组织制定收入来源和增长方式，并将各收入建立在系统中，用于同外部客户及内部其他组织结算。业务部门可以根据商品确认收入，那么职能部门可以通过服务、差价等确认收入。职能部门的收入也可以通过虚拟商品的形式在系统中维护，发生时通过内部购销的方式进行业务流转，这样可以清晰、准确的核算每个部门的收入额、以及确认的时间。

4.核算科目的设立

  每个利润中心设立完整的损益类核算科目，用于核算收入、成本、费用。阿米巴的精细管理模式决定了会计核算采用独特的单位时间核算制、以及不同的核算方法：收入掌握法、费用掌握法、时间掌握法，所以要求科目更加细化、入账更加及时。

5损益表的编制

  每个利润中心编制损益表，并可以按层级编制上一级的合并报表，报表根据每个利润中心的范围设置不同的格式；虽然不同利润中心的报表格式不同，但是制定项目时要考虑到集团报表的合并项，通过配置做到灵活合并、调整。

  ERP系统可以根据企业的经营战略，灵活的进行方案配置，以及跟踪每个业务流程的所实现的人力、物力、财力等数据，并可以将数据根据管理层需要进行层层剥离、合并，达到交叉分析的目的。但是在推行阿米巴的经营管理过程中，有几点是决定是否顺利实行的关键点，具体如下：

Ⅰ、单位时间核算制：

要求每天进行核算，用核算表统一运作管理。时间核算需要全员配合，每个组织都要在规定的时间内完成各自工作，这样才能够达到真正的核算制。

Ⅱ、费用掌握法：

有些费用发生时不能够明确受益部门，对于这些间接部门发生的要按照一定的原则和比例转嫁给直接部门，这个比例系数要真正做到合理、并在一定时间内不做调整。

  阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。那么阿米巴经营模式实施过程中需要以下五大阶段来实现：

经营第一阶段：

对阿米巴经营的理解就是一张会计报表，追求“成本最小化、收入最大化，最后实现利润最大化”。传统的财务报表只是一张损益表，而阿米巴经营，不只是一张会计报表，上面还有“单位附加值”。它真正在讲的是生产效率，这一点非常重要。成本有看得见与看不见的，最难的就是全员改善，生产效率的提升。

经营第二阶段：

做阿米巴经营以后，最大的转变就是公司现在不再做任何的预算，不再往各部门压任何预算指标。我们知道，国企的管理更多的是预算管理。过去，预算指标年年出，上级分配一个预算指标，然后再分摊给各部门，然后各部门经过讨价还价，一番激烈还价后，最后像典当行敲锤子那样，落锤成交。当开始做阿米巴以后，就不再下达任何的预算指标了。

经营第三阶段：

注入经营理念。阿米巴经营的确离不开经营理念的基础。“工具和方法都有与生俱来的缺陷，只有注入灵魂才能成为企业的助推器。”我们日常的业务流程、管理制度、业绩的改善，如果不注入经营理念，就是一潭死水，没有任何意义。

经营第四阶段：

企业是在为员工搭建一个平台。做企业，尤其是国企，组织架构很多时候根本不允许自己自行设计。所以有些员工发展到一定程度的时候，就会产生一个瓶颈，因为他的能力已经超出了现在的岗位，很多员工选择了离职。做阿米巴经营以后，把企业划分成了多个可以独立经营的阿米巴，这样就可以让更多的员工有机会参与管理，成为经营者。“中国人是最想当老板的。”有了这样的机会，团队中的每个人都将变得生龙活虎，公司内部人才培养的速度也会大大加快，培养更多的经营者。

经营第五阶段：

哲学共有很重要。在做企业的时候，如果大家理念不同，是无法在一起走下去的。在稻盛和夫的成功方程式里，思维方式最为重要。因为思维方式是可以产生负数的，如果你的思维方式产生了负数，你付出再多的努力、再多的热情，你的负数成绩就会越大，你离成功就越远。企业上下只有理念相通，才能持续健康的发展下去。

每个企业管理模式和规模程度不同，行业不同，人员结构的情况不同，在具体推行的时候，会有不同的情况，以上建议仅供参考。