埃林哲研究院 | 面向市场的可得性生产机制

企业之烦恼

---“每季订货会,决定了未来半年的工厂大生产计划。”

---“产品发给经销商后,后续的销售反馈就是未知数了。”

---“目前销售终端的库存积压非常严重,有些爆款却总是缺货。”

     

  对于快速消费品来说,客户对产品的有效供给是最为苛刻的。比如办公用品、食品、饮料、洗发水等,在商超售卖的商品,一个显著特点就是,消费者为取得所需货品等待时间接近于零。良好的产品可得性是消费者的重大需求,而期望买到某个商品却因为缺货不得不转购买其他替代商品,对商品品牌的负面影响也是非常不利的。

 

  传统的快销行业与快时尚行业,都有这种共性——感知市场的能力不足。随着国内市场逐渐成熟,快销与快时尚行业从传统的产品主导转变为市场主导,并最终演变到品牌主导的运营模式。快速响应对于一个成功的快销、快时尚企业来说,十分重要。

 

  以快时尚品牌商ZARA为例,通过高效的产品设计团队、周密的生产供应体系与快速精准的分销配送网络,使产品从设计到上市,仅仅需要两周的时间。最初的新品推出,ZARA仅作少量的生产并投放市场,依据市场的反应快速做出生产决策,对于爆款产品立即快速投放。“快时尚”策略,造就了ZARA成为最成功的快时尚品牌引领者。  

 

 

解决之道

  众所周知,企业在进行备货生产之前,需要制定明确的生产计划,再进行原料辅料采购和生产资源的调配。最常用的生产计划方案为:MTO(Make to Order)接单式生产,MTS(Make to Stock)库存式生产。

 

  企业通过经销商、客户订货的方式,会采用MTO的生产计划制定方式,即有了明确的生产订单以后,再组织生产。MTO模式的缺点是:供货周期较长,客户无法立即获得商品。难以让快销行业所采用。目前大多数传统服装企业仍然采用此种订货方式,越来越遇到“快时尚”品牌运营模式的挑战。

 

  企业依据市场的反馈数据,对未来一个周期的销售情况做预测,进而制定生产计划的方式,会采用MTS的方式。MTS的缺点是:预测往往会与实际的销售产生偏差,造成库存积压。可口可乐的太古可乐工厂,投入巨资开发的预测计算模型工具,其准确度也仅能达到70%。

 

 

改变传统的生产驱动方式是市场需求传递问题的解决之道

  在MTO与MTS两种生产计划模式以外,“TOC制约法”的创造者--高德拉特博士提出了MTA (Make to Availability)可得性生产模式,最大程度的满足客户对商品的需求,始终保障商品的有效供给。

 

  标准的MTA生产模式的定义是:一种对市场的承诺,或对特定客户的承诺,在特定的仓库维持足够的可得性 (足够的产品数量),使能在收到需求后立即出货达交。

 

  用更简单明了的描述,我们可以这样理解: “我们不再基于预测安排生产,而是设定适当的缓冲库存来确保100%的要货有货,然后通过实际的库存消耗来快速补货并动态调整缓冲库存水准。”

 

 

供应链缓冲配置及拉式补货

  上图为快销行业和服装行业从生产至零售的销售网络布局。MTA生产模式是一种拉动式的快速补货方式,在商品流通的主要节点,建立缓冲库存,上图为例的 总仓、批发商、经销商、零售商 四个节点,分别建立缓冲库存体系。及时有效的监控库存变化,基于当天库存量,盘点缓冲库存所处于的预警库存范围。当库存低于预设订货点,触发上游节点的补货需求。补货信息传递路径为:零售商à经销商à批发商à企业总仓。

 

  在MTA的机制下,必须要求紧密监督市场销售数据的变化和中央仓库每个产品的消耗状况,而生产部门也必须根据各个产品的库存缓冲状况来安排生产计划和优先顺序,不仅仅是把产品做出来那么简单了,因为生产部门也必须对每个产品的可得性负责。

 

 

拉式补货解决方案的六个步骤

 

  • 如何建立拉式补货的生产模式。

实施MTA生产模式,无需在增加大的投资和费用。通过六个实施步骤即可建立起完整供应链的MTA生产模式。

 

1、库存集中

将库存集中在供应链最高级别处:营销中心仓库。

大部分库存回到工厂源头,越靠近源头,波动抵消的程度越高。把库存放回源头,库存会减少很多。源头仓库能以一个很小的量供应下游环节的货品销售。

 

2、确定各个节点库存缓冲

根据需求、供应和补货提前期确定供应链各处的库存缓冲大小。

理想的设定方式为:

           (各节点)缓冲存量=手中库存+在途量+耗用量

           (各节点)缓冲存量大小=(补货间隔期间的最大需求量+补货时间内的最大需求量)*(1+安全存量系数)

 

 

3、提高补货频率

提高补货频率,能有效降低库存缓冲存量。降低商品库存呆滞风险。

每周一次的补货频率会比每月一次的补货频率有效降低约37%的缓冲库存。

 

4、利用缓冲和缓冲渗透率管理库存的流动

 

缓冲渗透率的颜色预警

 

缓冲渗透率=目前已耗用数量/库存缓冲存量,当缓冲渗透率处于红色和黄色区时,需要立即往上游发出补货请求。当处于黑色区域时,库存不足导致的销售机会损失已经发生。

 

5、利用动态缓冲管理

缓冲库存的设定,不是一成不变的。

 

随着产品从初步推向市场,并逐渐被市场接受,市场销量会快速增加。通过缓冲渗透率的持续监测,会发现产品始终处于低库存位(红色和黑色区域)。则需要对缓冲库存做调整增加。

 

 

随着产品生命周期的结束,也会逐步退出市场。通过缓冲渗透率的持续监测,会发现产品始终处于高库存位(绿色区域)。则需要对缓冲库存做调整减少,直至最终停产。

 

 

6、设定生产的优先次序

  即利用营销中心仓库库存缓冲的紧迫性设定生产的优先次序。

 

  对于库存消耗所引发的补货生产订单,利用营销中心仓库产品的缓冲渗透率来决定生产的优先次序,因为营销中心仓库的库存状态反映了所有下游渠道的产品消耗情况,进而反映了该产品在供应链中的总体状态,这就消除了对预测的需要。

 

  根据部分已实施了MTA生产模式的企业运作状况来看,可以在短短的几个月甚至几个星期内取得重大改善成果:库存周转率提升一倍以上;准时交货率可达99%以上;可释放出30%以上的有效产能。同时,毋庸置疑,通过对市场100%的可得性承诺,企业能获取更高的销售增长机会,占据更大的市场份额。

 

总结:

  MTA生产模式是使用缓冲库存来保护企业的销售增长,以达成接近100%的最高客户服务水准。 MTA对市场的承诺是100%的要货有货,并且不能产生太多没必要的库存。根据部分已实施了MTA生产模式的企业运作状况来看,可以在短短的几个月甚至几个星期内取得重大改善成果:库存周转率提升一倍以上;准时交货率可达99%以上;可释放出30%以上的有效产能。同时,毋庸置疑,通过对市场100%的可得性承诺,企业能获取更高的销售增长机会,占据更大的市场份额。

 

  埃林哲耕耘全渠道销售和多模式制造行业十余载,精心服务大型企业客户超过400家,积累了大量的最佳实践经验。利用信息科技与先进的企业管理理念,能够为客户带来直击管理痛点的信息化管理解决方案。

 

  基于TOC(约束理论)的可得性生产管理机制,结合项目最佳实践和最符合企业本身的信息通工具,为快销、快时尚的分销、生产企业提供全面的引领同行业的一体化解决方案。帮助企业构建健康良性的市场、分销、供应运作模式,伴随企业客户顺应时代发展与市场变革,助力企业可持续的成长与发展。