埃林哲研究院|疫情下餐饮行业的“自救”之道

2020年伊始,新型冠状病毒从武汉迅速席卷全国,肺炎疫情的发生伴随而来的是整个经济的停摆,第一个遭受到致命打击的行业,就是餐饮业,本应热热闹闹的门店,由于传染病毒变的寥寥无人。大部分餐厅在提前期已经囤积大量食材,但疫情爆发之后,便开始了停工不停薪的“新模式”,很多餐饮企业的复工日期一拖再拖,导致食材耗损,营业额亏损,收入几乎为零,然而员工们的工资及店铺租金仍要继续支付,餐饮业主苦不堪言。那么,面对此次的疫情冲击,艰难的餐饮行业应该如何利用信息化手段面对危机,实现利益最大化、亏损最小化,突出重围,渡过难关?

新疫情对餐饮行业的影响

2020年春节期间,全国餐饮行业基本停业,无营收成为普遍情况,经营被迫“急刹车”,极大地打击了餐企的经营信心,使我国餐饮业面临严峻的挑战。从宏观角度看,餐饮行业的需求和生产骤降,对投资、消费、出口都带来了显著的影响,短期内极有可能导致失业率上升、物价上涨。从中观角度看,餐饮、旅游、电影、交通运输、教育培训等行业受到的冲击最大,而医药医疗、在线游戏等行业颇为受益

  • 疫情期间餐饮行业的现状

据统计,2019年全国餐饮收入46721亿元,其中15.5%来自春节期间这一传统的消费旺季,而今年春节期间餐饮业由于疫情损失惨重,79.3%餐企选择了用“完全停业”(包括停止外卖)的方式寻求止损;78%的餐饮企业营业收入损失达100%以上;99.2%的餐企都在春节期间承受了不同程度的营收下降,其中更有80.0%餐企反映“基本无营收”;与此同时,大批餐饮企业被迫关闭门店,暂停营业,企业股价也大幅下跌。据统计,广州酒家、海底捞、呷哺呷哺、百胜中国等企业的股价均出现不同程度的下跌,其中呷哺呷哺股价累计下跌23.37%,在1月23日创造最大跌幅8.65%;广州酒家在2月3日创造最大跌幅10%。

 

 

  • 增长终将恢复,但新疫情影响将显著大于SARS

回看2003年,北京作为非典疫情的高发区,餐饮行业4月底开始流行 “闭店潮”,闭店率已经高达70%,各餐饮企业营业额比同期下降近50%,直到6月份疫情得到有效控制。从2003年我国餐饮业增速可以看出,二季度行业增长受到较大的影响,上半年全国餐饮业营业额实现2649.6亿元,同比只增长6.4%,增幅比去年同期减少了10.1个百分点;而三季度,疫情得到控制后,行业恢复效果明显,市场经营回升较快,1-9月份全国餐饮业营业额完成3894亿元,比上年同期增长了9.4%;而最终03年全年我国餐饮业实现了6065.7亿元营业额,首次突破6000亿元大关,比2002年增长11.6%,占全社会商品零售总额的13.2%,增幅比社会商品零售总额高出2.5个百分点,仍取得二位数增长的较好业绩。所以,SARS疫情对我国餐饮行业的冲击虽然很大,但影响只在短期,疫情结束后,行业依然呈现出了较强的增长态势。

 

 

但如今2020春节期间爆发的疫情已导致超过一亿人口被严格限制出行,湖北、深圳、温州等疫情严重地区已明确规定禁止外出,对比2003年城市化比例已超过60%,城市服务业就业显著提升,防止传播的隔离接触措施直接大幅度影响预期收入,超过30%的城镇人口收入受到显著影响;超过50 %的传统渠道由于疫情延迟开业,甚至无法预测复工之期,众多影响仍在持续,远超SARS。

 

餐饮行业的“自救”之路

面对突发且仍在持续的疫情,餐饮业应该如何选择自己的生存之路呢?关店?减员?融资?还是外卖?

  • 延迟支付各类费用及款项

根据《新冠肺炎疫情对中国餐饮企业影响情况调研报告》显示的“第一季度门店增减情况”,46.3%的餐企表示会“保持现状”,而其余53.7%的餐企则表达出不同程度的关店意愿,其中关店数量比例相对集中于10%到30%,其比例为14.4%。

再来看一度被认为是弥补春节期间线下营收损失重要手段的外卖,数据显示,就算在坚持销售外卖的餐企中,外卖给其带来的收益也并不明显,且根据春节期间开展外卖业务的餐企反馈,65.8%的餐企外卖营收与去年同期相比“大幅减少”。大部分企业应对资金短缺将会采取延迟支付各类费用和款项等措施,以发挥优势、保证生存为第一要务的“生存目标”和在逆境中认清“剩”者为王、坚持成本领先的“战略目标”。

 

 

  • 线上繁荣弥补线下流量缺失

饿了么数据显示,截至2月18日,已有近10万家门店新上线外卖功能。美团、饿了么、口碑也宣布推出“开工十件套”,用数字化能力全力帮助行业加快恢复经营。鹅夫人、全聚德、王品牛排、电台巷火锅、麦吉奶茶、哥老官等知名品牌纷纷入驻,特殊时期,少出门“云打卡”,成为一种安全时尚的新操作。

 

 

钉钉+饿了么,老乡鸡的自救之道

春节后,老乡鸡通过钉钉,把线下公司组织搬到线上,重新调整为三个大组:整合组建战略组、产品组和后勤保障组。其中战略组包含董事会、财务、品牌等部门,为公司寻找新的方向;产品组包含运营、会员、外卖、新餐饮等部门,专注研究产品迭代;后勤保障组包含人力、行政等部门,组织全员疫情期间“健康打卡”,在线健身等活动。保证组织在线化正常运转的同时,调整原有业务模式,联合“饿了么”企业订餐平台,推出企业团餐业务,解决企业复工后员工“吃饭难”的问题。老乡鸡通过营业门店和饿了么平台流量导入,在线营业率超过60%,订单数量比前一周增长98.86%,营业额比前一周增长78%。

 

产品开发+饿了么,大龙燚线上自救

2月14日,大龙燚在广州的3家门店上线饿了么,美团、饿了么、口碑也宣布推出“开工十件套”,运用数字化能力全力帮助餐饮行业加快恢复经营。在广州,大龙燚、岭南控股旗下岭南酒店、椰客椰子鸡、吉目等知名品牌纷纷迈出外卖第一步,借势从到店运营向外卖运营转型。大龙燚以往专注于堂食营业,线上运营团队并不完善,如今上线饿了么,对于公司来说是一次改革的推动力。在营业上,考虑到火锅客单价高,大龙燚将会针对外卖做出一系列定制化的产品和套餐,且加大优惠活动和补贴。大龙燚对品牌内部,不仅会推进公司组建完善的线上运营团队,还会加强对门店外卖业务的培训支持,给广大消费者提供更加优质的外卖服务。

  • 安心供餐用心服务留住客户

肯德基、必胜客等国外餐饮连锁虽然也受到疫情影响,客流量相比平时也大幅减少,但目前仍处开业状态,这与疫情前所做的电商积累及疫情后的安心供餐服务有着相当大的关系。肯德基于2月12日推出“企业专送”升级服务,通过扫描宣传页上的二维码,或登录肯德基的APP、公众号,点击进入“企业专送”,即可开始企业点餐。在本次升级服务中,肯德基提供“企业大单”和“员工定制”两种服务模式,企业大单即集中点餐,由一人代付费,统一配送。支持提前2小时预约下单,满1000元即可享受九五折优惠且减免外送费。员工定制即员工正常自主点餐模式。必胜客也开通了“企业大单”服务,在2月13日至3月15日期间,企业点餐即享满300元减免外送费,满500元九折的优惠,考虑到疫情期间鼓励员工独自用餐,肯德基和必胜客品牌,在餐品推荐上也多以单人套餐为主,方便企业用户快速下单。负责外送的企业平台和自营平台也纷纷采取各项措施积极自救,如零接触配送,无接触点取餐,外卖平台推减佣举措,跨界互助、员工共享,售卖食材、解决库存等。

 

 

面对疫情,埃林哲建议

埃林哲建议餐饮企业全面统筹,确保基本面安全稳定,未雨绸缪,把握趋势灵活应对。本次疫情不再是类似SARS的“一过性”事件, 需做好在一定时期内持续的充分准备;特殊时期最大的目标是风险管控,如企业资源、消费者、上下游生态以及内部员工;行业领导企业应起到“稳定器”作用,将安全和信任置于首要地位。同时,在疫情期间,消费者的行为、心态都会发生改变,这些改变将在疫情结束后充分释放, 所以品牌应在复苏到来前提前布局,在疫情结束后的竞争中脱颖而出。

疫情加速行业变革,生意模式的创新性布局势在必行

  • 面临到店消费、堂食长期受阻,门店终端降低传统线下渠道占比,进一步推进电商、O2O、eB2B等新型渠战略合作,试验新的渠道数字化管控手段,增加远程化、数据可视化等新的管理模式。
  • 突破传统的大众化传播营销模式,充分利用数字化手段构建个人化的消费者运营模式,解决线下传播途径失效、难以推广等问题。
  • 升级柔性化供应链模式,提升供应链对突发性、不确定性的缓冲及适应能力,快速应对供应链环节阻断或需求结构突变的情况。
  • 重新审视行业增长格局,捕捉品类创新和并购增长机会;回顾国际化战略,重新审视跨国业务管理体系,发现短板,构建能够应对多重风险的国际化业务。
  • 建立管理层金字塔,保证核心岗位始终有备选团队方案,面对危机有足够的应变能力储备,借此次疫情带来的危机,识别有领导力和决断力的高潜人才。
  • 疫情发展阶段生意回落,平时被增长掩盖的成本结构的不合理之处将会得以暴露,可借此次危机全面诊断,把握节流机遇。

面对疫情处理的关键要点

  • 全面压力测试,差异化调整生意资源配置目标;
  • 优化多元增长策略,梳理品类进入机遇、优化国际化战略;
  • 树立特殊时期使命感,通过危机应对提升团队凝聚力;
  • 识别关键后备岗位缺失点、具备领导力的高潜力人才;
  • 向个人化、全渠道数字营销转型,持续打造数字化运营消费者的能力;
  • 门店库存和订货统管,及时出台方案,缓解库存备货压力;
  • 门店运营精益化,持续打造数字化门店管理能力;
  • 制定收购扶持政策,稳定上游源头;
  • 跟踪需求,更新供应计划及优先级,全盘摸底,工厂、仓库间的产品物料借调,内外协同,加快物流运力恢复。

END

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